業務人生─如何爭取內部資源

2012/12/27

Sean Wang

在前幾篇業務人生的系列文章,讀者可以了解到醫療業的廠商與業務是如何進行市場操作、良好業務所需要的特質等,進而對業務這個行業有所了解,然而其實成為業務,很重要的是要如何獲得公司內部的資源,進而達到促進產品銷售與獲利的目的,本篇文章請 Sean Wang 實際的分享其爭取內部資源的方法與例子,相信對想要成為業務、業務新手、業務老手,都能夠有蠻大的助益。

在醫藥界這個圈子裡,生意可以從服務來、可以從產品優勢來、也可以從各種邪魔歪道的方法來(笑),而外商公司特別喜歡操作各種 Program,一方面向國外母公司爭取資源,另一方面也可以讓自己生意的增長,然而不管實際上透過甚麼方式,往往只要套上"策略成功"的帽子,這樣的成長特別顯得老闆英明果決、大老闆慧眼獨具,可以說是花花轎子人抬人,大家都歡喜;不過說到底,這些資源也卻確實可以幫助我們更有效率的成長生意及管理客戶,但是,公司內部的資源你要其他人也想要,又該如何搶奪這些資源呢? 本文提供的並非所謂的標準作法,反而更像是"黑暗兵法",但是大家可以試試看或思考看看,這樣是不是比較容易取得內部資源呢?

如何獲得內部資源與支持

  • 對的資源投資對的人資源五花八門,我們要深入了解客戶的真實需求。比如說,以前在中國的時候,偏遠醫生國外簽證難辦,我們可以評估他的生意潛能,贊助一些國際會議使其增加國際經驗,同時在國外他萬事都要靠你(因為偏遠醫師通常英文程度不是那麼好),很快就可以建立堅定的友情,進而達到生意的增長。或者說有醫院技術與產品忠誠度都不錯,但是受限於病人太少,我們便可以投資病人宣教或媒體曝光,幫助科室成長而帶動產品的銷售。又或者在競爭激烈的超大客戶裡,可以建立培訓基地,一方面透過定期活動維繫關係,二方面也靠"掛牌"的壓力穩住大部分生意。總之,老闆也不是笨蛋,我們要針對正確的目標投資對的項目,才有獲得批准的可能。
  • 只要"增長"不要"維持":外商的邏輯往往是,如果甚麼都不做生意應該持平,甚至有些自然增長,所以資源應該要投資在"增長中"的生意上,而不是用來維持沒有成長空間的現有生意;然而,事實上的情形是,甚麼都不做,你的競爭者或替代品就會侵蝕掉你所建立的市場與生意即使你的服務很好,但是客戶也需要成長,如果沒有持續的資源投入,生意難免會衰退,但是老闆不會喜歡看到這種投資方式 (投入的資源用來維持現有生意),所以必須適度的包裝,比如說用畢業離院的醫師所造成外院的成長、改進醫學會的影響力、新院區等等理由來爭取資源,否則,用舊數字跟舊理由向老闆要新資源,恐怕是難如登天。
  • 計畫性、時間性、回饋性、可視性:大老闆往往與市場脫節甚久,但是他也一定不喜歡這個事實,因此大老闆不希望在這些項目裡只是扮演 approver 的角色,所以我們要盡可能地幫助大老闆了解各個細節,包括項目裡的人事時地物、成效如何評估、何時完成、何時總結等,最重要的是,整個計畫,是不是 presentable? 也就是,大老闆講給他的大大老闆聽時,會不會得到一個"讚"! 能不能塑造老闆英明神武的形象,這才是搶奪資源成功最重要的關鍵!

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Be presentable

什麼叫做 Presentable 的計畫呢? 用個反例來說明,如果你跟大老闆說要花 10 萬美元請全中國的客戶吃飯喝酒,然後生意可以成長 200 萬美金,脾氣好的老闆會問你 "HOW",脾氣差老闆會直接把你轟出門,因為這個計畫完全不 presentable!

但是如果你真的需要10萬美金請客吃飯,否則就完不成200萬美金的成長任務,那該怎麼把這10萬美金要到手呢? 2010年下半年,筆者接手全中國的疝氣市場,上半年市場預算已經被前任花完,下半年還有許多活動需要贊助,怎麼辦呢? 在此筆者以過去的經歷為例,實際與大家分享如何完成一個 Presentable 的計畫,進而獲得內部資源的過程。

1. 分析市場找出潛在目標在市場上,哪裡有生意? 哪裡有錢買你的產品? 先找好目標,從各地業務回報配合自身走訪,加上代理商的交叉資訊檢查 (我個人不喜歡用顧問公司,但如果真的缺乏對市場的了解也可以使用),分析出成長潛力最大的 20-25 個城市,包括呼和浩特,烏魯木齊,成都,南昌,瀋陽,廈門等等。

2. 過濾與排除不適於合作的對象:包括有政治因素、競爭對手關係過強、設備或人力資源不足等等因素,針對所剩下的名單討論篩選,優先選擇視訊設備齊備、手術室空間大、醫師技術好,以及醫師在院內具有影響力等等指標討論,直到這裡都不要把現有生意的維持跟開發成本因素考慮進來

3. 研擬出合宜的發展策略:筆者當時構思的是以成立腹膜前間隙疝氣修補術的技術培訓中心作為市場發展策略,而這其中有許多實際的考量。首先,這個技術是公司產品優勢最能發揮的技術。第二,發展為培訓中心以後可以很方便地進行資源投入(給錢) 維持既有生意,同時也利用這些中心的醫院體系資源推廣技術與產品。第三,創造業務代表與醫院人員的專業合作關係。第四,因為培訓目的,所以可以保證一定銷量。第五,培訓出來的新醫師,得到母院背書,敢於使用產品。

4. 設立合理的量化目標:經過前階段過程,我鎖定了十個地點預計成立培訓中心,這時便要思考何時可以開成? 每周可以培訓多少醫師? 每個醫師可以覆蓋多少手術? 針對每個醫師我們可以維持多少SHARE? 從以上幾個問題,可以推算出一個此發展策略可以帶來的成長金額,務必進行 reality check,若評估後符合預期的成果,就把這數字當作 commitment 跟著預算計劃書 (後述) 向老闆呈報 (如果評估後發現不符合預期成果,那麼便要調整部分假設,比如是否增加培訓中心設立的數目等,注意此時其他比較 Solid 的假設不應再做更動)

5. 研擬預算計畫:實際的將開立培訓中心所需要的經費納入,如 DEMO KIT、文宣、培訓醫師的差旅、講課費、成立大會的費用等等,並納入因為這個計畫而可能衍生的其他費用,將預算湊到所需的金額後跟 commitment 一起上報。

6. Presentation:經過前端的準備後應該可以做出不錯的PPT,重點是,掌握所有的數字計算、掌握所有的合作對象消息、胸有成竹,讓老闆與其他人對你講出來的話有信心! 並認為這是個可實現並且會帶來實際收益與成效的計畫。

7. 執行:雖然資金預算到位後可說是海闊天空,可以開始依照策略穩健的執行計畫,但是要注意在過程中蒐集照片、單據、目標醫院銷量資訊、受培訓醫師的銷量資訊等,除了作為執行的紀錄與追蹤,同時也是日後成果呈現的重要依據。

8. Feedback:設計好問卷與評估指標,定期的 feedback,利用執行中蒐集的材料,做出漂漂亮亮的成果報告,建立你的 credibility,這樣下次才能再拿到錢 (笑)!!

要打敗外部敵人!先爭取內部資源! 最後祝大家都生意興隆!!!

 

文章編輯者

Nim CHEN
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關於作者

Sean Wang
Sean Wang,自大學畢業已經在業務行銷擁有超過十年的經歷,期間接觸出版品、教具、醫療耗材、高階醫材等領域,並陸續轉戰台灣、紐約、北京、上海,在 JNJ 歷任業務助理,業務代表, 疝補片部門中國華北東北區大區經理、全國市場部經理、目前任職另一美商醫材公司台灣全國銷售經理,專長於新事業發展、團隊建立、學術平台建構,自我期許為本格流銷售技巧的復興者!

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