企業策略成長與職涯發展─蔡涵如

2014/10/13

蔡涵如

Connectome 很榮幸邀請台灣東洋藥品─組織發展暨人力資源處的蔡涵如經理 (現任職玉晟管理顧問公司投資後管理部經理) ,以其豐富的組織發展經歷,分享企業的經營策略。

Up your game, or you will be out of the game

沒有即時隨大環境演進的企業隨時會被淘汰,例如曾是手機市場霸主的 Nokia 後被微軟併購。產品有生命週期,企業也有生命週期:成長、壯大、衰退到死亡。不同階段的競爭策略各異,適時轉型才能使企業長青。 轉型的重要時機是在企業「最美麗的時候」。儘管最美麗的時候是企業大賺特賺的最佳時機,但若不在企業狀態最好、條件最佳的時期轉型,下一步面臨的就是衰退! 不同階段的競爭策略 : 從企業生命週期可以看出不同階段應該有不同的管理模式,企業成立初期,建議經營管理目標導向,取得現金流為首要目的;但進入青春期後,明確的企業定位與經營方向則變得重要,透過產出企業定位與經營方向可以協助內部共識的凝聚與資源聚焦投入;壯年期企業則要善用本業強大的線將流與人才,思考企業策略轉進的機會,避免企業進入穩定或老化時期。

What business are we in ?

不同階段有各異的執行策略,要如何判斷企業位在哪一階段? 「What business are we in ?」光是這個問題,就可讓企業與顧問團隊來回討論六個月以確定企業定位。 可透過以下幾個問題,更有系統了解企業在哪個階段:

  • Where are we now? 透過產業內外部分析等等了解企業在整體產業所處位置。
  • Where do we want to go? 依據現況與產業未來思考企業未來方向。
  • How to get there? 辨認競爭對手,該如何競爭?用甚麼方法?
  • Which action do we have to take? 該執行哪些事項?

評估之後,需要找到企業長期目標以及市場中的定位,並導入內部績效管理機制,並完善內部管理流程,確認績效目標與表現可以被完整的落實與追蹤、檢討及改善。

Mission and Vision

願景是企業想要成為什麼,最終想要完成什麼目的。使命則是達成願景的具體方式,明確指出企業企圖競爭的一個或多個事業,與想要服務的對象。企業的決策和行動必須與願景保持一致性。 企業的價值觀,也就是做事情的中心思想,反應出企業文化。企業文化的落實與策略目標的達成是相輔相成的,建議企業導入職能概念時,同步思考職能與目標的搭配,鼓勵員工在達成目標的過程中展現符合公司期待的職能行為,如此不僅可以確保目標達成亦可貫徹文化於工作行為。 最後,蔡經理強調,可不可以調整是能力與練習的問題,願不願意調整卻是態度與價值觀的問題。將資源投資在可以建立及維持企業競爭力的活動上,並在最美麗的時候轉型,就可以讓企業維持長青。

Q&A:

Q: 企業要如何判斷目前處在何種發展階段 (嬰兒期、青春期、壯年期、穩定期)?

A: 先依據上述四期的描述進行自我診斷,譬如考量組織的龐大性、資金使用效率、投資在哪些面相、未來方向是否清楚等等。而更細緻的診斷則需交由專業團隊來進行。


Q: 公司願景和實際執行面,如何去判斷這兩者是否有落差 (如:公司願景都很美好,但實際表現出來卻不見得美好,甚至是有害於社會)?

A: 願景是個範圍很大的大目標,在這之中要有所取捨,選擇要投注資源與心力在哪個部分。譬如,願景是要提昇人類生命品質,但達到這個目標的方法有百百種,不可能每種都去嘗試,所以必須選擇某些領域來努力。由願景來訂定使命,由使命來訂定策略,由策略去訂定每個員工的目標與行為準則。逐年追蹤,確保每個環節有被體現。願景是否真的有被實際執行?兩個方向:1. 公司目標越清楚,在執行的時候就越不會有模糊地帶。2. 時時反思公司的願景,則在面臨各種狀況時,知道如何判斷與執行。就如同上面提及的新劑型藥物,雖會讓營收減少,但這應由公司去承擔和解決,而非犧牲病人利益 (違反公司願景)。


Q: 新藥研發過程很長,要如何設立停損點?

A: 在最一開始的評估就非常重要,要知道這支藥物開發過程中的風險在哪,才能在看到各個階段的data時,決定下一階段的投入程度。


Q: 對於國內博士畢業生的求職建議?

A: 的確「博士」在台灣的求職市場是千斤重,尤其若是一家有制度的公司,在找人時看重的是該職缺的規格,若基本門檻是訂在碩士,則博士在求職時的確沒有優勢。博士畢業生找工作時還是要回歸到自己想做怎樣的工作,並且不要侷限在對方所設定的學歷條件,在面試時可以提到博士的學歷在這個職位會有什麼未來優勢。此外,也不要把自己侷限在科研單位。


Q: 研究單位和專案管理單位看事情的角度不一樣,譬如專案管理單位可能會把產品進度壓的很緊,使研究單位無法應付。兩者該如何溝通?

A: 的確在實際接觸過程中,有發生過研究單位告知如果再多給一些時間,讓研究單位能多做幾個實驗,就能把產品準備的更好。但所謂的「更好」是沒有標準的。如果站在公司營運者的角度來思考,盈虧自負,則在這種timeline急迫的情況下,會做出怎樣的決定?因此,十分建議各位在做決定的時候試著站在老闆的角度去思考,或許就能了解公司做此決定的原因,同時也拉高了自己的思考層次。 

文章編輯者

Kaierh Kao, 江宜倫, 翁乙壬
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關於作者

蔡涵如
蔡涵如 成功大學認知科學研究所碩士。曾任國泰資訊集團神坊資訊人力資源專員、華寶通訊人力資源管理師、台灣東洋藥品 組織發展暨人力資源處經理;現任職玉晟管理顧問公司 投資後管理部經理

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