醫材創新的機會與挑戰:STB 經驗分享(下)

2014/12/27

Patty Tsai

「創業家到底是天生的還是可以教的?」 「創業家是被感染出來的。」 

臺灣其實 prototyping 能力很強,但重點不是在 prototyping 的能力,而是 product  specification;醫院有些想法與業界之間的鴻溝非常大,所以產品真的拿到臨床應用時就有很大問題。美國的 prototyping 公司有相當大量的經驗,所以瞭解臨床應用會有什麼問題。即使擁有很強的技術背景,但若應用程度很狹小,則這類的技術還是不好用。臨床需求才是決定該應用到哪種技術。越瞭解疾病,就越瞭解器材的缺點,才會知道該用哪種技術來解決問題。以檢測產業而言,若是沒有臨床上提出的問題,則這樣的臨床前的篩選很容易沒有意義,因為需求的重要性一定是在技術前面。

以STB觀點看臺灣醫材產業

從需求開始

先想想臺灣。我們習慣的模式是:從自己擁有的某個核心的技術出發來找應用。這個模式往往到後來會發現,這可能不見得是最簡單最便宜的解決方式。因此,我們應該調整成:從需求的角度找問題,再來找解決問題最簡單、最可行方法

失敗的故事

我們的教育似乎使我們聽到「失敗」兩個字時心生恐懼。然而,創業的環境裡,我們應該要談論失敗,因為成功往往難複製相對的,有句話是這樣說的,不計畫避免失敗就是注定要失敗。在 Stanford 看到商學院邀請的演講當中,有三分之一的創業家都是講自己失敗的故事。在這邊與大家分享一個工程跨足醫材領域中常見的失敗模式:「第一年專注研究、把 prototype 做出來;第二年開始把系統微小化;第三年準備進入臨床試驗時,才發現整個系統的加入會嚴重影響醫師的工作流程!」。因此,若是先了解此失敗模式,就會知道整個程序應該要反過來:先從臨床開始,與醫師確認需求;做出 prototype 再回醫院確認是否影響標準工作流程。這當中需要有持續反覆的討論與修正。

「想避免失敗,很容易只是延後失敗」

此外,新創公司必然是充滿了不確定性。很多人習慣性的規避失敗到頭來根本只是延後失敗。這邊舉例說明:假使某公司有三個要素 A、B、C 皆需成立才會成功(例如,夠強的 IP、夠大的市場、法規上是否會被 FDA 挑戰等)。若是一開始花很多資源時間在 A & B 上,而不願去面對最難解決的 C。經過很長的時間後,公司總有一天仍需面對 C。矽谷中很重要的一個方法學就是,若 A、B、C 三個不確定的重要因子,最一開始就該面對最不確定的那個 C,若是 C 無法成功,這個題目就該被放棄。如此一來就算失敗,也減少了成本與時間

拉回現實,臺灣的醫材創業環境特點如下:

天使投資人稀少

創投主要出現在 pre-IP 階段

即使是被創投投資的 IPO 公司,大部份其實都已經開始獲利了;所以在早期研發階段時,公司反而不易獲得資金挹注,如此一來其實大大地減少發明的本錢。

醫生和工程師的溝通不暢通

臨床醫學與工程技術整合得好才可能解決需求。在美國的例子是,在接受醫學生的訓練之前,他們有不同的學士背景,這讓醫生更有可能有工程的背景,加速了與工程師的合作默契之建立,甚至醫生本身就能想到工程上的解決方式。在臺灣,如果要進行新醫材的臨床試驗,除了人才整合上會有較高的門檻之外,也很需要 supportive infrastructure,而臺灣現在還在很早期的階段。

缺少顧問制

從美國的創業來看,成功的要素有一方面是來自相當成熟的顧問機制。這點是臺灣無論在醫材創業,或是一般創業上都所缺乏的。

 

說了這麼多,臺灣的優勢在哪?

  • 半導體產業
  • 臺灣有沒有做 prototypnig 的優勢?若是熟悉的領域技術的話,或許臺灣可以作的更便宜,更快、更好。但是通常創新領域的 prototypnig 除了技術,還要有研發因子在裡面,夠強的研發能力可以找出又快又經濟的方式達成目的。不過以臺灣目前的情況而言,另外的問題是:不見得有足夠需求廠商,能促成這類 prototyping  company 的產生。這個問題其實關乎整個創業生態的平衡。有人問,工研院是否可能補足台灣欠缺的 prototyping 能力呢?或許幾年後吧!隨著交流日益增加,期待電子、機械、醫藥的整合人才也日益增加。
  • 醫療技術和醫生
  • 臺灣有很好的醫療技術。是能否找到有興趣的醫師可以「從研發早期即開始參與」,對醫材創業團隊而言是個關鍵。依科別不同,對於創新產品的接受度也可能不同,例如心血管科相對容易願意嘗試新技術,而外科因重視手感,會比較猶豫。一切的一切,還是要由「Unmet medical needs」出發思考!

 

關於醫材創業

關於創業這件事,你必須要清楚知道你要的生活型態,你要提供的價值,以及你的商業模式。以及三本:本能、本事與本錢,要記住越晚出來創業,你的創業成本就越高。

Product

醫材產品的三要點考量是:臨床益處(clinical benefit),病人第一 (patient first) 與總體健康成本(overall health cost)。產品不須新奇新潮,但一定要有相當的療效與臨床的價值。 開發者必須要瞭解病人和醫生的需求,讓產品確實能對病人產生好處。並且專注在減少總體健康的成本,譬如減少病人住院率等,而不是專注在降低生產成本。

Partner

醫生或工程師不是團隊內的必備角色,因為專長的考量不會是初始的問題,重點是彼此可溝通的互補個性。創業夥伴之間要能擁有相同的感覺或方向或心願,才是首要考量。 好的人才都有自己的時間表,關係要長久經營。在深入認識你,瞭解你後,別人才比較願意加入你的團隊。前輩的經驗是資金進來後才敢正式邀請朋友加入。記住,好的人才必須花時間等。

Documentation

所有的開發過程都要被紀錄下來。

Milestone

開發新的醫材,財物壓力非常大。資金資源的有限也幫助我們有效的應用資源。新創公司會是一個階段式的成長,設定好 milestone,隨時 demo 給後續投資人。 在台灣,有種文化是投資者會希望創業者自己把錢投入,但其實不要一直燒自己的錢。多和資深的投資人談,即使技術他們可能不見得清楚,但他們市場的眼光往往是對的。

 

前輩簡歷與分享

陳彥宇博士    創新醫材公司 iXensor 技術長暨共同創辦人

陳彥宇博士(Carson)擁有電機背景,在電機所醫工組博士班時期做的是遠距醫療生醫光電儀器的早期開發研究。2004 年到 2005 年透過教育部千里馬計劃到 MIT 訪問研究,開發進階光學顯微技術。Post-Doc 時期至 Caltech 研究三維顯微技術在生物上的應用。雖然這些研究看似皆為光電技術在生技醫療上的應用,然而,Carson 在這整個求學及研究過程中,心裡一直有一個疑問:「究竟這些研究成果要如何才能夠被轉化應用在臨床上而真正產生影響力?」2009 年,Carson 透過參與第二屆 STB 進入 Stanford 醫學院,用三年期間近距離觀察、參與他們的醫材創業環境。

張復瑜教授    前晶相科技總經理、現任台大機械系教授

張教授從半導體業跨足進入醫材,29 歲時開創第一間公司。進工研院三年後,2000 年帶領工研院團隊開創公司。 張教授表示年輕人要要好好掌握三十歲前的時光,創業要趁早。醫材比較適合年輕人創業,不像製造業需要龐大的募資金額,策略上以一兩千萬就能進入新創的門檻,再等產品達到里程碑後繼續募資。 張馥瑜博士表示半導體業裡頭,一片藍寶石晶圓從原先的 120 美金到現在僅剩 10 塊美金,利潤極低的情形下,加上半導體和光電產業已到成熟期,廠商間競爭激烈,獲利成長空間不大。成熟產業還有一類問題,就是原先的團隊也開始各自成立公司,導致競爭加劇。 張教授對材料產業的看法是取代性不高,產品週期長,但是利潤很低;而醫材產業裡頭,「某些」產品處於快速成長期,有些在萌芽期。現在投入的醫療器材包含心血管和消化道的支架。譬如大腸直腸癌,手術之前須將必須腸道打開,先確定部位沒有發炎避免腹膜炎產生,再放入支架打開讓病患進食。

陳仲竹博士    萊鎂醫療器材執行長暨創辦人 

從台大電機到清大動機博士,陳博士從 2006 年投入醫療器材領域,因為家族遺傳的呼吸中止症,其實從小一直都在尋找治療自己呼吸中止的解法。嘗試過 CPAP,雖然有效但因為必須用正壓灌氣,所以使用經驗非常不佳(CPAP 在 1994 年由澳洲雪梨大學教授發明,十年後成為第一線治療使用至今。 但 compliance rate 很低,呼吸道乾燥,灌氣到肚子裡頭,會因為壓力導致頭痛。)。從市場需求來看,美國有 4000 萬這類的病人,需要接受治療的是中度以上的呼吸中止症,共有 1500 萬人,但只有 400 萬人接受治療(此為 2008 年數據),而社會老年化與肥胖症者日漸增多,預估 2015 年有 30 億美金的市場。 陳博士於 2006 至 2008 年拿到 ITRI 的資金進行研究。2010 至 2011 年創立公司,在募資上遇到相當的困難,畢竟國內投資者鮮少對於尚在 early stage 的產品投入資金。陳博士表示創投公司必須要用 milestone 來證明產品的價值。

若對以上內容有所疑問或指教,請您不吝惜與 Connectome 聯絡。
STB 經驗分享上篇內容主要聚焦在 STB 的見聞與心得;下篇則提供前輩們的創業經驗分享。

分享者:陳彥宇博士(創新醫材公司 iXensor 技術長暨共同創辦人 )、張復瑜教授(前晶相光電總經理、現任台大機械系)、陳仲竹博士(萊鎂醫療器材執行長暨創辦人)

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關於作者

Patty Tsai
Patty Tsai 臺大植微系、陽明微免所畢,現任職於外商藥廠。關心台灣生技產業,希望透過參與 Connectome 以自己的行動為台灣生技業環境帶來改變。

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